在Saas类产品设计中，薪酬设计是一个比较重要的模块。一是要有合理的薪酬制度，二是产品经理要足够了解制度的设定和流程。这篇文章，作者总结的薪酬设计的路径非常典型，希望可以帮到大家。

　　每一个公司都必须面对一个难题，如何通过一个合理且具有激励性的薪酬制度激发并维持销售/业务团队的产出增长和团队稳定。

　　如果我们扯得远一点，雇佣兵与正规军之间的冲突不排除是同工不同酬，近一点的，杭州我爱我家与总部之间发生的冲突，来到杭州的高管团队首先出台的就是针对员工和店长收入增长的薪酬及绩效计划【这个信息来自网络，不对准确性负责~】。所以，能否解决好薪酬设计，特别是销售薪酬设计，对于任何一个渴望增长和发展的公司而言，绝对是不容忽视的核心问题之一。

　　薪酬的基本原则设定与客群相关，而不是与企业的自身经营状况相关，这样才能确保方向的正确性，防止在后续的工作和执行中出现反复横跳和朝令夕改。

　　客户采购规模可以理解为客户体量，也可以理解为客户采购金额，这个要素在不同公司的业务和经营场景有不同的分类方式，需要基于实际情况进行具象，此处我们只是针对通用性一般理解进行延展；

　　目标客户数量可以理解为潜在的目标客群数量，也可以理解为可触达的潜在目标客群数量，这里要格外说明的是，不要试图将有通用性需求的客户全部列为目标客户，因为客户都有财务的需求但是不表示他们需要聘请外部第三方，客户都有客户管理的需求但不表示他们都会采购CRM；

　　“规模大+数量多”：一方面需要销售能够在单位时间内触达、转化足够数量的客户，一方面需要他们能够保持较好的客情维护，所以，这个象限的薪酬基本原则就是要同时为两个业务推动点付费，一个是获取客户，另一个是全生命周期维护客户，薪酬的结构性配比，建议在获取客户上设定40%权重，全生命周期关联为60%权重；

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　　“规模小+数量少”：首先我们要理解这个不是没有细分市场的概念，他出现的前提是市场仍旧足以保证企业的正常经营和收入增长，相比较而言，它与对角线另外一端所采取的原则是相同的，但是结构性配比相反，为6:4甚至需要达到7:3的程度，以最大限度确保销售有足够的意愿能够在提升市占率上投入更大的精力，这类市场因为缺少足够的潜在客户，很容易谈一个少一个；

　　“规模小+数量多”，这个场景下，销售团队所有的精力都需要集中在如何获取客户这个场景下，以最高的效率和行动，在单位时间内尽可能地触达、转化足够数量的客户，而客户全生命周期的事情，则需要其他业务单元的代偿或分工协作；

　　“规模大+数量少”，这个场景下基本属于解决方案+大客户的销售模式，如华为、IBM、建筑、化工、重工等领域，以及云服务和SaaS领域的KA客户，都属于客户规模体量大，客户数量少，一旦做出选择不会轻易更换，一旦放弃也会对该公司在这个行业的未来发展产生负面影响，因此销售团队在这个场景下，核心就是一个客户一个客户的啃，他们的薪酬原则是需要与客户保持全生命周期的链接，并深度解决客户问题；

　　这三个场景中，对于薪酬原则的影响就是一个方面，对“获客付费”以及“全生命周期付费”的比重调整，并以此来牵引和影响销售的作业动作，达成我们想要的业务目标。

　　这三个因素，短期阶段性目标和长期终局目标之间的关系、同业竞争和挖角、短期资金充裕或紧张带来的影响，具体表现为我们可以在某个象限的薪酬原则上调整比例。

　　比如我们遇到大规模的同业挖角，并且我们相信只要维持团队的稳定就会直接在持久战中拖垮对方，那么短期内，基于成本控制和人员留存的考量，我们在保持“获客付费”不变的情况下，可以增加“全生命周期付费”的薪酬考核机制，一方面这形成了销售与公司的绑定，另一方面成本的增加体现在客户服务的全链路中，不会短期内增加更多的成本。

　　公司可以分配给销售的整体投入原则不超过，客户支付的新签金额或客户全生命周期总金额扣除公司固定成本和半变动成本【不含销售团队】后剩余的部分的50%。

　　eg：如果我们是一个软件业务，销售一次性新签软件项目，客户分批支付所有费用后，交付、服务等收益与销售再无关联的情况，客户新签金额为100W，分批付款其中尾款25万，公司固定成本和半变动成本分摊至客户为50万，则销售在客户身上获取的收入上限为：100-25-50=25W的50%，即为12.5万；

　　eg：如果我们是一个SaaS业务，销售签约客户之后，需要为客户的全生命周期负责，则客户新签金额为1.5W，客户预计生命周期3年，其中综合续费率为40%，公司固定成本及半变动成本分摊至客户为0.8W，则销售在该客户身上获得的收入上限为：1.5W*3年*40%-0.8W=1W的50%，即为5000元；

　　如果考虑到我们的资金充盈度和战略选择，在短期内，我们还可以选择亏损支出额外的销售薪酬用于在初期的市场拓展和客户市场获取。

　　这个原则不仅仅体现在2B的业务场景中，在2C的业务场景中，也会看到他的适用性【滴滴的打车券、美团注册会员的新人礼包等等】。

　　至于，这个数值如何计算，这是一个需要和财务、HR团队一起进行分析的作业场景，上面只是举例用于供大家理解如何操作，其中涉及一个客户在公司中的新签单一贡献/复购续费贡献/交叉销售贡献/转介绍贡献等综合数据，并结合各项成本的支出、归类原则，以及不同公司的CAC/CRC成本，最终得出一个可以支出的薪酬成本上限。

　　前一个步骤只是确认了薪酬的最大可支配区间，这是纯粹的公司视角，但是，公司不是独立地存在于真空环境，外界影响会从不同的维度改变公司决定，包括当下的竞争环境、符合我们画像需求的人才充盈度、如果我们自己的培养一个人所需要的周期和成本等，这些都会对我们前面确认的区间进行更合理地优化。

　　如果我们当下在一个绝对竞争市场，决定销售收入预期的，不是公司内的最低收入，而是整个竞争市场中，同业整体的收入中位线。

　　如果我们需要的人才充盈度不足，那么就意味着我们必须支付溢价才能够获取到我们认为合适的人才，这就导致我们的薪酬比对不仅仅是同业，还有我们希望获取的人才所在的行业，比如传统公司需要私域运营、直播的专业人才，他们的薪酬区间就不能瞄准同业，而需要瞄准互联网私域运营及直播行业。

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　　如果我们一个人员培养周期过长，我们同样需要考虑是否将销售培养的成本计入其中，这样当我们从竞争对手公司挖人的时候，就有了一个新的薪酬区间，他包括了对方进行人员培养的成本，这个成本的支付一方面增加了我们获取同业竞争对手销售的概率，另一方面从公司统一运营的层面降低了公司支出的培训成本、试错成本。

　　设定的原则是不低于国家要求的区域最低收入标准，不超过公司内部同岗位+1层级下限薪酬的1.2倍。比如销售岗位分为3个层级，原则上，S1的底薪上限，应该不超过S2底薪下限的1.2倍半岛彩票平台，如果超过这个一般说明底薪区间设定出现了重复，层级岗位要求不够清晰。底薪作为保健因素，原则上不承担更多的竞争场景，核心是不比别人差就好。

　　设定的原则是“按劳分配、多劳多得”，一般情况下，提升与销售人员的业绩贡献呈正相关，业绩贡献越多，提成的金额越高，同时提成与有效回款【按照合同约定全部回款成功且无退款】的结果呈正相关。这里需要特别提醒的是，如果针对获取新客户的行为进行提成设计，一定需要进行精算或按照最低获客成本拉出一条基准线，除非资本充盈且处于市场白热化的争夺阶段我们可以以主要竞争对手提成为基准线，否则忽略这条基准线的调节，都有可能会带来极大的成本损失风险。

　　设定原则是“奖励行为、绩效考核”，一般情况下半岛彩票平台，奖金适用于我们需要鼓励的与结果存在一定的相关性的前置步骤，这与销售管理的要求相关，既是“你想要取得战争的胜利，已经要训练能够准确瞄准的士兵”，所以，在必要的时候、针对必要的人群，需要做一些非结果的考核并给予一定的奖励，来对团队进行引导、牵引和迭代。

　　奖金可以通过额外的绩效奖金，或者在底薪上进行绩效加分进行管理，不建议的方案，是在约定的底薪中设定绩效比重。

　　站在被管理者的视角来看，这种行为产生的正面影响为零，负面影响极大，因为心理感知不是奖励，而是处罚，处罚在当今的职场环境和职场文化中，尽管有效，但是副作用很大。

　　设定原则是“长短结合，差异对待”，如果底薪、提成、奖金需要的基础是公允，激励的设定就是要有明确的差异性，甚至有指向性的。激励一般分为长期激励和短期激励，短期激励我们不再赘述，运动、大战、夜战、冲刺等等，都是为了提升整体团队氛围的、针对某一个特定时间段展开的激励。

　　在短期激励的设定上，就是针对结果或特定人群进行激励，所以经常会听到一线的反馈是“这激励和我有啥关系”“前三名关我啥事”“拼增长率这不是上个月做得差的才有希望拿奖么”等等各种抱怨，我的理解是抱怨就抱怨呗，因为激励设定的就是头狼效应或者黑马效应，我们要的不是公允而是让大家看到原来还有人这么NB【当然，明目张胆地因人设奖的情况是要杜绝的】。

　　长期激励就是有管理团队基于某些原则设定的、以股权半岛彩票平台、期权、对赌旅游、对赌买车等方式设定的，非当下兑现的激励，他们具有长期性，对销售稳定性、冲刺的延续性和与公司的深度绑定上，都有极高的价值。

　　原则上，做好了以上5个步骤，能够确保薪酬设定的方向不出偏差，并且保证风险处于可控阶段，剩下的都是因地制宜地调整和优化、绩效设定、考核点设定、提成成本测算、销售成本测算等一系列执行环节，在此不做赘述。

　　重点提醒，销售团队的薪酬设计，底层一定是科学，但是仅有科学不够，还需要艺术的沟通方式、共同的价值观和目标引导，以及高效的管理能力，这才能确保我们能够“吸才、引才、留才、成才”。